La croissance rapide est une excellente nouvelle : elle prouve qu’une entreprise trouve son marché, séduit ses clients et attire les talents. Mais derrière cette dynamique enthousiasmante se cache une réalité plus complexe : la croissance crée de l’instabilité. Chaque nouvelle mission, chaque arrivée, chaque réorganisation vient fragiliser les fonctionnements internes.
Or une entreprise qui grandit sans maîtriser cette instabilité risque d’y perdre ce qui fait son atout principal : la performance de ses équipes.
Chez COREMATIC, nous misons autant sur les process que sur les personnes. Car ce qui fait réellement la différence, ce ne sont pas uniquement les technologies déployées ou les méthodes utilisées, mais bien la capacité des équipes à rester soudées, engagées et capables de délivrer des résultats durables.
Dans cet article, nous explorons comment maintenir des équipes performantes malgré la turbulence de la croissance.
Pourquoi la croissance rapide perturbe la performance des équipes
À première vue, recruter vite et fort semble être une bonne nouvelle. Plus de talents = plus de compétences = plus de résultats, non ? En réalité, la mécanique est bien plus subtile.
Chaque nouvel arrivant agit comme une onde de choc. Les rôles sont redistribués, les périmètres deviennent flous temporairement et les modes de communication doivent être intégrés, à défaut d’être réinventés. C’est un peu comme réaccorder un orchestre après chaque nouveau musicien : le son se brouille avant de retrouver son harmonie.
Et les recherches le confirment :
- Il faut en moyenne 12 mois pour qu’un collaborateur atteigne son plein potentiel de productivité.
- Et faute d’intégration réussie, 28 % des nouvelles recrues quittent leur poste avant 90 jours.
COREMATIC ne fait pas exception à la règle et, comme beaucoup, nous avons vécu ces turbulences de l’intérieur. Dans ce contexte, le modèle de Tuckman est devenu une grille de lecture indispensable.
Le modèle de Tuckman : comprendre le développement des équipes
Le modèle de Tuckman, proposé en 1965 par le psychologue Bruce Tuckman, est devenu une référence mondiale pour comprendre la dynamique des groupes. Il montre que la performance d’une équipe ne se décrète pas : elle se construit étape par étape, en traversant des phases parfois inconfortables.
Il distingue quatre stades incontournables :
- Forming (constitution) : l’équipe se rencontre, chacun découvre les autres et cherche sa place. L’énergie est investie dans la compréhension du cadre plus que dans la production.
- Storming (confrontation) : les personnalités s’affirment, les désaccords émergent. Cette phase, parfois tendue, amène une clarification des rôles et des responsabilités.
- Norming (normalisation) : des règles communes apparaissent, la confiance s’installe et l’équipe commence à fonctionner comme un collectif soudé.
- Performing (performance) : l’équipe atteint son plein potentiel, coopère de façon fluide, innove et délivre des résultats avec efficacité.
Dans un contexte stable, ces étapes s’enchaînent progressivement. Mais en phase de forte croissance, le cycle se répète sans cesse. Chaque recrutement relance la constitution et réactive la confrontation. Même une équipe expérimentée doit sans cesse réapprendre à collaborer et retrouver sa cohésion après chaque changement de composition.
Chez COREMATIC, nous utilisons ce modèle comme une boussole pour accompagner les dynamiques humaines, en période de croissance. Il nous rappelle qu’à chaque nouvelle embauche, l’équipe repart dans un nouveau cycle et doit retrouver son équilibre avant de performer de nouveau.
Pourquoi la phase de Storming est inévitable
Beaucoup de managers cherchent à éviter les conflits et les frictions. Mais selon Tuckman, la phase de storming est non seulement inévitable, mais elle est même essentielle pour progresser.
Cette phase permet de mettre les vrais sujets sur la table : clarifier qui décide, comment on communique, sur quoi on concentre l’énergie… Autant de points stratégiques pour assurer le bon déroulement de l’activité.
Le rôle du manager n’est donc pas d’éviter les conflits, mais de créer un cadre qui les rende les plus courts et productifs possibles. Un storming bien géré ne fragilise pas l’équipe : il accélère au contraire son alignement futur.
« Chaque fois que vous ajoutez quelqu’un, vous perdez en performance, au moins temporairement. »
Trois leviers pour gérer des équipes performantes à grande échelle
Pour COREMATIC, maintenir la dynamique et la performance dans la durée exige des engagements clairs et des pratiques constantes, surtout quand l’entreprise change d’échelle.
1. L’engagement des collaborateurs : un avantage compétitif
L’engagement des collaborateurs peut sembler un concept creux du discours RH. Pourtant, ses effets sont mesurables : une équipe engagée est en moyenne 17 % plus productive et 21 % plus rentable qu’une équipe désengagée.
Nous considérons donc l’engagement comme une véritable stratégie, qui repose sur plusieurs pratiques concrètes :
- Écouter avec intention : prendre le temps de comprendre les signaux faibles, les inquiétudes et les aspirations.
- Valoriser les contributions : rendre visibles les apports, même discrets, pour renforcer le sentiment d’utilité.
- Protéger la continuité : limiter les changements structurels inutiles pour préserver la confiance.
- Construire la loyauté : fidéliser par la reconnaissance et la progression, pas par des gadgets ou des petits bonus artificiels.
2. Un onboarding réfléchi pour construire la cohésion d’équipe
L’onboarding d’une nouvelle recrue est bien plus qu’une formalité logistique. C’est une étape déterminante pour construire la cohésion d’une équipe élargie.
Un onboarding efficace poursuit un objectif clair : rendre la nouvelle personne autonome rapidement, tout en l’intégrant pleinement au collectif.
Chez COREMATIC, au-delà des étapes habituelles connues et reconnues de cette période, nous mettons un point d’honneur à :
- Préparer l’équipe en amont : chaque arrivée est annoncée et intégrée dans le calendrier collectif.
- Mettre en place des raccourcis de communication : dès le départ, nous privilégions la transmission directe et des checklists simples.
- Donner rapidement des missions concrètes : apprendre par l’action permet de créer de la confiance et de la valeur dès les premiers jours.
Résultat : la cohésion s’installe plus vite, la phase de storming est raccourcie et l’équipe retrouve son niveau de performance en quelques semaines plutôt qu’en plusieurs mois.
« L’onboarding, ce n’est pas offrir une gourde avec le logo. C’est donner à quelqu’un les moyens d’être autonome rapidement. »
3. Une culture orientée résultats, sans perdre l’humain
La performance ne doit pas se construire au détriment de la santé des équipes. Une culture trop centrée sur les chiffres conduit inévitablement à l’épuisement et au turnover.
Pour autant, une culture du résultat reste indispensable : elle donne un cap commun, fixe des priorités claires et installe le rythme collectif.
L’enjeu n’est donc pas d’opposer bien-être et exigence, mais de trouver l’équilibre qui permet d’atteindre une performance durable.
Une idée que Jonathan Legault aime résumer par un principe simple : « Changez vos plans, jamais vos objectifs. »
Piloter l’engagement comme un process industriel
Dans l’industrie, la croissance ne rime pas avec confort : les cadences s’accélèrent, les volumes augmentent, les clients exigent à la fois rapidité et qualité. Cette pression se répercute directement sur les équipes. Dans ce contexte, la stabilité est une illusion. Ce qui compte, c’est la capacité à piloter l’engagement collectif avec la même rigueur qu’un process industriel.
Pourquoi l’engagement doit devenir un KPI stratégique
Dans une usine, on ne se contente pas de mesurer la production finale : chaque machine est équipée de capteurs, chaque étape est suivie pour éviter les dérives.
Pourquoi n’en serait-il pas de même avec les équipes ?
L’engagement des collaborateurs joue exactement ce rôle caché : il conditionne la vitesse, la qualité et la capacité d’innovation du collectif. Une équipe engagée absorbe la pression et délivre dans les temps. Une équipe désengagée, au contraire, devient un goulot d’étranglement : les délais s’allongent, les erreurs se multiplient, et toute l’organisation en subit l’impact.
C’est pourquoi, chez COREMATIC, nous suivons l’engagement comme un indicateur stratégique, au même niveau que la productivité ou le rendement d’une ligne de production.
Quels indicateurs suivre pour mesurer l’engagement
Chez COREMATIC, nous voyons l’engagement comme un système critique qui mérite un pilotage aussi précis qu’une ligne de production. Nos indicateurs ne se limitent pas au chiffre d’affaires, ils mesurent la santé et la résilience du collectif :
- Rétention et turnover : équivalent de la fiabilité d’un équipement.
- Courbe d’intégration : vitesse à laquelle un nouveau collaborateur devient autonome et productif.
- Vitesse de livraison : reflet du flux collectif, indicateur de résilience sous pression.
- Feedbacks entre pairs : un contrôle qualité humain, révélateur de la confiance et de l’engagement réel.
Des données qui permettent de diriger avec lucidité même dans un environnement en constante évolution.
Conclusion
La croissance est synonyme de turbulence. Imaginer pouvoir stabiliser une organisation en pleine expansion est une illusion.
La vraie compétence consiste à garder les femmes et les hommes au cœur de cette instabilité. C’est un exercice que nous relevons chaque jour chez COREMATIC et qui pose une question ouverte : le management acrobatique n’est-il pas la compétence clé des leaders de demain ?
1. Qu’est-ce que le modèle de Tuckman du développement des équipes ?
Le modèle de Tuckman décrit quatre étapes que traverse toute équipe : forming (constitution), storming (confrontation), norming (normalisation) et performing (performance). Il montre que les équipes performantes ne se construisent pas en un jour : elles passent par des phases d’ajustement et de clarification avant d’atteindre leur plein potentiel.
2. Comment maintenir la performance d’une équipe en croissance ?
Lorsqu’une équipe grandit, chaque nouvelle arrivée relance la dynamique collective. Pour maintenir la performance, il faut réduire au maximum la phase de storming grâce à une communication claire, un onboarding structuré et un suivi régulier. L’alignement et l’engagement des collaborateurs deviennent alors les clés de la performance durable.
3. Quels sont les meilleurs indicateurs de performance d’équipe en période de croissance ?
Au-delà du chiffre d’affaires, certains indicateurs sont essentiels : taux de rétention et de turnover, courbe d’intégration (temps pour atteindre la productivité), vitesse de livraison, feedbacks entre pairs et mobilité interne. Ces métriques permettent de piloter à la fois les résultats et la résilience des équipes performantes.
4. Comment renforcer l’engagement des collaborateurs en période de croissance ?
L’engagement des collaborateurs s’améliore lorsque leurs contributions sont reconnues, que la continuité est protégée et que la fidélité repose sur la reconnaissance et l’évolution, plutôt que sur des avantages superficiels. L’écoute active et les perspectives de développement renforcent la confiance et la loyauté.
5. Qu’est-ce que la cohésion d’équipe et comment la construire rapidement ?
La cohésion d’équipe, c’est la capacité des individus à fonctionner comme un collectif soudé, avec des priorités et une confiance partagées. Elle se construit rapidement grâce à un onboarding réfléchi : préparer l’équipe à l’avance, instaurer des raccourcis de communication et confier des missions concrètes dès les premiers jours.
